曾经名噪一时的ITAT曾被惠盈集团收购。 80后女掌门人马慧君放出豪言：重组ITAT后，惠盈集团将以“供应链组合模式”在香港上市，因此又吸引来ITAT的原有投资方美国蓝山资本、摩根斯坦利数亿元人民币投资。然而，后来这个ITAT接盘者的香港上市之日一直没有到来。这是为什么？

无论是ITAT创始人欧国通提出的“供应商+零售终端+商业地产”的铁三角式商业模式，还是马慧君提出的“供应链组合模式”，如果不把客户价值放在第一位，设计得再完美的商业模式也会遭遇失败。

商业模式的核心在于客户价值，而不是投资价值。ITAT的失败就在于太注重商业模式设计，而忽略了客户需求。我对“商业模式”的定义：以客户价值为导向，围绕利益相关者长期的、动态的交易结构。它至少包括以下五个要素：

商业模式五要素

第一个要素是长期的财务目标。企业创始人在设计商业模式之前，首先应该想好自己的财务目标是长期的，还是短期的？所谓长期财务目标，就是稳定持续的盈利预期。如果创始人在财务目标问题上不坚定，很容易被短期利益所诱惑，从而摇摆不定。由于商业模式往往是针对新经济和新服务，所以企业只有长期服务客户才能赚钱。

事实上，很多商业模式在很长一段时期内都是亏损的。比如360在做杀毒软件的时候、阿里巴巴在做淘宝网的时候，都不产生任何收益。很多人都无法看清楚他们的前途在哪里。然而，当他们一旦开始盈利，其商业模式就已经无法再模仿了。因此，选择长期而让同行看不懂，是极其重要的策略。

企业想有持续稳定的盈利，创始人一定要有长期的眼光和耐心。比如京东商城如果只是想在短期内赚钱，那么在其资金压力相当大的时候，就没必要自建物流和仓储了。但是，很遗憾，在中国，注重短期利益的企业太多了。

第二个要素是钱从哪里来？ 钱都是客户给的，客户资源是企业最重要的资源之一。比如，京东商城10年都没有盈利，却还在生存着，这就是因为投资机构看中了其庞大的用户资源所形成的市场份额；阿里巴巴的客户资源也是极为庞大的，因此阿里才做了阿里金融，其发展前景也因此而变得不可想象。

同时，企业还需要了解客户的真实需求和消费习惯。外国企业在初进入中国时，初期阻力是很大的，因为中国对于他们而言是零消费市场。但是，如果一个企业在零消费市场培养了客户的消费习惯，客户就会最先记住先使用的品牌，而市场后来者就很难切入了。比如王老吉之所以能在中国市场上在可口可乐和百事可乐的重重围困之下闯出自己的市场，就是因为发掘了中国人“怕上火”的需求，而欧美人是永远不会想到中国人这方面需求的。

第三个要素是如何赚钱？也就是企业的运作流程。根据企业财务目标长短期的不同，服务客户的侧重点不同，企业的流程设计也就不同。以联想集团为例，联想的财务目标是长期的，但是身为上市公司也有短期的财务压力。因此，联想有长期客户和短期客户，而服务两种客户的供应链是完全不同的。一般来说，长期客户是一些企事业单位，订购产品量大，有着具体要求，因此长期客户的供应链是订制式生产的，没有库存，客户也较为稳定；而在各大零售网点，联想的产品主要供应给短期客户，短期客户的忠诚度是相对较低的。对于短期客户，联想的策略是广告推动，而不会是定制生产。而以广告推动销售，这种产品就会产生库存。

第四个要素是利润保护机制。企业的利润保护机制，主要指的是独特的专利和技术（比如英特尔的芯片专利)、高中低端的产品线设计（比如斯沃琪手表系列中，高中低产品都有，靠中低端打开市场，而靠高端产品来赚利润）等。显然，利润保护机制一方面来自于产品技术含量，而另一方面也可能来自于产品线的布局。最高级的利润保护机制是企业对行业价值链的控制，比如微软、思科都属于掌握着行业标准和话语权的企业。

第五个要素是企业要划定商业模式的业务范围。企业应当按照客户价值需求弱、中、强的程度来设计商业模式。比如，要么增加用户的需求，要么把原来的弱需求变成强需求，要么剔除一些需求，或者减弱一些需求。在这方面，最典型的是以如家为代表的经济型酒店。论及成本，如家和一星级、二星级酒店相比，没有太大的改变。但是，传统的一星级二星级酒店，属于红海市场同质化竞争。而如家则通过剔除和增减，创造了一个全新的市场。比如，如家发现：大部分一星级、二星级酒店的客户，并不关心酒店大堂的大小和装潢程度，却极为关心房间的卫生、安静、洗护用品的方便程度等。基于这种分析，如家才会在这些方面提供超过普通一星级、二星级酒店的服务，而将酒店大堂之类的配置降低。

商业模式必须可调整

一个企业像个孩子，养育孩子一般有两种方式。一种是没有规划让孩子自己成长，第二种是在孩子出生前就有规划，按设计好的模式教育。所有成功的商业模式都是在实践中形成的，而且不是一成不变的。如果能够通过理论总结出来的商业模式，其成功早已属于他人了。迄今为止，还没有任何一家企业能在创业之初就将商业模式设计得尽善尽美。事实上，所有的知识都是从实践中总结提炼出来，然后再去指导实践。

CEO商业模式不是想出来的，是做出来的，而且创新模式需要不断地调整。创业者很容易陷入一种误区，即老喜欢在自己很小的时候，就建立一个平台，引入一种商业模式，并把这个模式设计得足够复杂，从产业的格局及高度来证明自己的模式如何成功。很遗憾，我们并没有看到这样做成功的例子。其实，所有的模式都是做出来的，都是在实践中摸索出来的。可能有人成功后，会给你吹牛说当年自己如何高瞻远瞩，其实这只是一种神话自己的方式而已。

很多企业会认为，设计好商业模式之后，就不用太关注管理了。实际上，守正才能出奇。一个企业的失败，很多人会理解为商业模式的失败，而其实是基础管理跟不上。以中国一家服装为例，它曾是中国最早学zara做快时尚模式的公司，但是从2009年到2012年，这家企业的库存翻了几倍。对此，其创始人开始反思。相比模式及战略的问题，他更倾向于认为是管理层的执行出了问题。据了解，在该企业的一次高层管理会议上，其创始人愤怒地批评下属的作风是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作为。

如果说创业型企业靠抓住机会成功，发展型企业靠商业模式成功，那么，当企业发展到成熟阶段，则只有依靠较高的管理水平才能实现持续成功。